康明斯动力（深圳）有限公司

 

新闻主题	柴油发电机十大知名品牌的特点与价格分析

 

一般备用发电机组，是由三部分所组成的，即发动机（Engine）、发电机头（Alternator）和控制系统（Control）。整组的发电机组（Generator Set），因为制造厂商的不一样，就有不同的品牌。他们可能使用同样的Engine或Alternator，只有控制系统部分有所差异，可是因为制造成本及厂家对安装规范的要求不同，所设计及组合而成的成品质量与价格当然相对不同。目前在柴油发电机十大知名品牌的供应商中，较具名气的有康明斯、卡特彼勒、科勒、威尔逊（铂金斯）、MTU、三菱、i沃尔沃及潍柴（国产）等。在改革开放之前，因为中国本身的技术能力及经济条件不足，客户以中国国营企业为主，国产产品中，但品质相当不稳定，不可长载运行，否则漏油、漏水等严重的事情经常发生，拉高温死机的情况时有所见。

 

康明斯柴油发电机组装配示意图

 

 

一、中国市场发展

 

改革开放之后，因为外资企业的进入，1985-1995年的十年间，珠江三角洲涌入大量的国外投资企业，享有"免税批文"，加上国产柴油发电机组的不稳定与不适合常载，大部分的使用者均以进口货为主要对象，其中康明斯在中国南方的市场占有率超过90%；最大的原因在于康明斯的品质稳定，适应于长载（每日24小时工作，每250小时更换耗材，每4，000小时中修，每10，000小时大修），适时解决了当时珠江三角洲所有客户面临长期二十四小时缺电的状况，当时因为主要对手均未能及时进入华南地区，给康明斯带来得天独厚的商机。国产机，仍然是一些本国企业的使用对象，量并不很多，品质也是相对的不稳定，效益极差无比。

自1995年至今，市场的状况，又变成另外的一个样子。知名有实力的竞争对手相继的进入华南地区，以外资企业为主要销售对象；另国产机组因与国外知名厂商技术合作，品质相对提升，再以低价的战略加入此一战局，一时之间，市场百家争鸣，华南柴油发电机组竞争状态非常激烈；康明斯也在种种的原因底下，市场占有率由90%慢慢的降到目前的42%左右。在1995-2000年，中国的备用柴油发电机组市场，仍以华南珠三角为主：因华东市场及华北市场有华南为借鉴，中央政府在基础开发上较有规架，供电的情况较珠江三角洲稳定，所以华东与华北除偏远地区外，柴油发电机组的需求以备载为主；需求量也不似华南那么的急迫、大量；因此备用柴油发电机组目前的主要市场仍然在华南地区。

如上节所述，华南的备用柴油发电机组，因为当时的特殊情况，外商一时引进太多，基础设施不健全，供电系统的建立严重落后，造成柴油发电机组必需改备载为常载，二十四小时长期运转，造就了一个蓬勃的维修市场，其产值约相当於30%的机组营销额，利润更是售机的几倍；因当时的交通状况与海关问题，造成缺货连连或是黑货满街，也是另外一个市场情景。

康明斯有鉴於此，於1994年在上海投资生产弗列加滤清器，1996年在无锡投产交流发电机（Alternator）及涡轮增压器（turbo charger）以供中国，尤其是华南地区零配件的即时供应；适时的解决零配件不足，假件充斥的问题，但因为零件的分销代理与机组销售和机组售后服务分层不同的分销系统，造成康明斯内部经销商因为各自利益问题，产生严重冲突，纷争十几年，至今尚未完全解决。

 

二、市场分析与厂家

 

1、市场占有率分析

自2005年后，因为中国电力的渐渐充足，一般备用柴油发电机组从长载，慢慢改成备载，也使备用柴油发电机组进入另外一种竞争的层面；以往技术型、专业型的发电系统改成价格取胜的产品。这期间，每个公司个个产生自己的应付对策，到目前基本上在华南地区的竞争态势如表1：

表1目前华南主要柴油发电机组供应商市场占有率及渠道管理方法

主要供应商	市场占有率	经销商数量	渠道策略	服务政策
康明斯/Cummins	42%（注1）	N(注2)	代理商制	代理服务
卡特彼勒/CAT	15%	1	区域总经销	区域总经销商总包
三菱/Mistubishi	8%	8	代理制	代理服务
F/G Willson/ 威尔逊（注3）	12%	5	直销十经销	代理服务
道依兹/Deutz	4%	10	OEM经销商	代理服务
沃尔沃遍达/Volvo Pentex	8%	8	OEM代理制	代理服务
潍柴/Weichai	3%	20	经销商	代理服务
其他(注4)	8%

注：

（1）康明斯的市场占有率，包括康明斯原厂机及G-OEM厂制造。

（2）因为各G-OEM均有自己的华南代理，康明斯在华南代理相当多，超过200家，无法计算。

（3）F/G Willson是一家英国的G-OEM工广，大部分使用康明斯发动机。

（4）其他部分，大部分为国内厂家，部分是韩国机器，如现代。

2、价格分析

CAT在其原有的市场策略下，稳稳的往上爬升，尤其是区域内的大型客户已慢慢被其攻克，CAT的传统区域独家总代理的作法，虽然无法使其占有率一下子攀升许多，但稳稳的上升是可以感觉得到的。再者，因为渠道管理，设计明确，管理方法及绩评已深耕於CAT与区域总代理之间，所以彼此之间对市场的经营有越来越好，越来越顺的状况。

另外，三菱与Volvo也各有其市场的定位与竞争策略，三菱打800kW~1000kW的范围，以盯住康明斯的价格85%左右为原则定价，且弹性空间很大，可藉由日本银行协助客户解决资金运转的问题，也是其强点与特色之一，Wolvo则将范围设定在550kW以下，尤其400kW是其主打，专门来对付康明斯的此型机组，价格约康明斯70%，且运用广泛的中国厂家来作其0.E.M.厂，窜起的速度，不容小看。但主要的限制在於他目前无法自己生产较大型的发动机（Engine），所以在大机方面，并不对康明斯构成威胁。

市场的领导者，有其风光之处，但也随时随地的变成竞争对手攻击的目标，在Curnmins所有的产品线上均有其不同的竞争对手，所以Curnmins若不能将渠道管理作深入的营运，那么，他们面临的市场变数将日复一日严峻，如相当数量的强棒下游代理商目前以转往三菱与Volvo效命一样，康明斯将无时无刻流失下游的触角，空留一个上游伟大的躯壳，哪日，如蓝色巨人LB.M.面临同样问题时将为时已晚。

市场发展2023年已经很透明了，我们很清楚各个品牌的价格，定位仍然以康明斯为中心，CAT有其一贯的作风，就是除了某些特殊的产品之外（如1000kW），都会比康明斯高出一些而三菱在市场的定价约85%的康明斯，且有弹性。Volvo则约为60~70%的康明斯价格。F/G Willson因为大部分是康明斯的Engine可视为康明斯O.E.M.厂之一，价格大约90~95%的康明斯价格。

从价格的分布，我们可以知道，CAT所主打的是大型客户，尤其是系统与多机并运行、对技术含量要求较高、维修品质要有一定的水平、可以付得起较高价格的客户。

三菱主推的大部分为800kW~1000kW左右，为中型的客户群，尤其在资金运转上需要支援者，三菱很乐意於透过日本银行来放款。

F/G与康明斯的重叠性较高，因为是G-OEM厂，主要是以价格来与康明斯、CPG（原厂机）做为市场区隔，也是康明斯原厂机在市场上使客户混淆的主要角色之一。

Volvo主推的是550kW以下之小型客户市场，尤其在400kW的机种更是他的强项，而且他用大量的G-OEM来推动其市场占有率，在最近几年的确在市场上占有了一席之地。

潍柴目前仍以国内介业为其基本客户，在营销测策略为上，仍然以关系作为竞争策略，价格偏低且富弹性，要追上其他竞争对手，可能要再假以时日。

在康明斯原本完整的产品线与市场区隔中，经由竞争对手无情的切割，已使其在各个层面招受最严峻的挑战，市场占有率有所萎缩，这是康明斯在华南备用柴油发电机组很大的警讯，如果康明斯不改其老大心态，处处自以为是，不知努力经营渠道，修缮与合作伙伴的关系，等市场一再变化，扩及其他事业部时，康明斯在中国的龙头位置可能有所不保。

 

三、营销渠道管理

 

如表1所列，各个主要供应商均有自己各自的渠道管理策略与办法，其中各自的优劣，来到最终结果时在无法道尽其中的好坏，仅分析其特色於下：

（1）康明斯在渠道设计上与实施上有着存在的优、劣，在此不予申论，但相对於最主要的竞争对手CAT而言，似乎以慢慢看出康明斯在渠道管理上的不足，应该有所改善，否则后果恐难以想像。

（2）将"经销商变成合作伙伴"是CAT在市场上得很重要的策略之一，一篇於1996 年描述CAT如何建立与经销商长期伙伴关系的文章，发表於哈佛商业评论，至今已变成在企业或着在大学、研究所教授渠道管理必备的叁考资料；可见，人们对CAT 在作渠道管理经营方面持很正面看法。

论文提到，分销系统是CAT成功的最重要原因，其间的价值在CAT的C.E.O. 眼中比他的产品品质还要重要。这其中更谈到CAT如何培养经销商使其专业化来服务客户，如何利用经销商正确的获取客户的反馈讯息，如何教育经销商的下一代，来认知CAT的文化，使其喜欢并愿意，也世世代来为CAT服务；当全世界进入景气萧条中，经销商正在困苦之时，CAT会适时的提出缓手，让经销商度过难关；当要决定要增加或减少一个经销商，要C.E.O.才能决定................................这一再强调CAT多么注重与经销商和客户的关系，虽然缓慢但深厚，这也是目前康明斯所遭遇到最棘手的问题：与经销商无法生死与共。

另外，CAT是采取区域总经销的，例如在中国他只划下四大区块，华南、华东、华北与其他，在此四大块各只有一个总代理，由他们各自设立自己的行销网，此点大大不同於康明斯，在产品方面，备用发电机，均原厂生产，不另设G-OEM厂，零件的控管，完全电脑化，非代理商是很难拿到维修零件的，如果种种的管理方式，保证经销商的获利，经销商当然会珍惜代理权，在与CAT长期配合之后，除金钱反馈之外，更是有其意想不到的满足。

（3）在市场占有率方面，CAT如此的作法是无法爬升很快的，所以CAT是采取区域内，可以有能力花大钱的客户为首要目标，以补足其市场占有率的不足。而康明斯目前仍然强调市场占有率所以各种产品都有，除原厂机外，广设G-OEM，广招代理商。

至於三菱与Volvo等，对渠道的设计和管理（都是以卖机为主要的策略），价格为其主要的市场竞争手段，谈不上有多好的渠道管理，上、下游之间也都是暂时性的利益结合，并没有太多的长久性，所以对康明斯的威胁是有限、短暂的。倒是潍柴，他们要走的渠道管理是较趋向於长期培养经销商的，但因为他本身的产品并不具有十足的竞争力，所以短期内不会构成对康明斯的威胁。因此，CAT的作法是值得康明斯借鉴。

 

四、 综合竞争能力分析

 

在整个主要的供应商当中，可分为以价格取胜，以技术为导向，及上、下游通吃的状况；但对长期渠道经营而言，CAT目前的作法是略胜一筹。

● 价格取胜：三菱、沃尔沃、潍柴

● 技术优势：卡特彼勒、康明斯

● 服务优势：卡特彼勒、康明斯

● 性价比优势：康明斯

 

因此，康明斯作为一个华南地区柴油发电机的龙头，应该继续加大渠道整合，使上下一心，更具有竞争力，否则上下被切割，市场的占有，将被慢慢为竞争对手的瓜分取代。

 

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